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牛角尖-程天宇的博客

 
 
 

日志

 
 

Double! Google的扩张牌局  

2007-04-24 08:45:56|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 为《中国计算机报》读者撰写,转载请注明出自《中国计算机报》
 

  美国时间2007年4月13日,股市收盘后,Google(谷歌)和Double Click(双击)联合发布消息:Google以31亿美元收购广告管理技术公司Double Click。这是Google有史以来进行的最大规模的并购。同时竞购Double Click的还有Google的竞争对手微软,此前有消息称微软准备以20亿美元收购。

  Google就像一个精明强悍、并富有实力的桥牌高手,在领先对手的情况下依旧毫不留情,不惜以高出对手10亿美元的代价高喊Double!盖吃微软,通吃互联网广告的野心昭然若揭。

  Double Click:从无局开叫到成局兑现

  历史的阴错阳差就像一场跌宕起伏的桥牌大师赛。在2000年的牌局中,雅虎全年收入11.1亿美元,是当之无愧的互联网老大;Double Click全年收入5.06亿美元,亦是大红大紫。当时两岁的Google每天有1800万次查询,成为最大的互联网搜索引擎,但还没有推出关键词广告,雅虎开始选择Google作为默认的搜索结果供应商。

  就在这无限美好的互联网泡沫中,互联网的牌局已经开始了新的变化。2004年2月,在Google推出关键词广告一年半、推广Google AdSense半年后,雅虎开始推出自己的搜索技术,淡出Google搜索技术。

  2004年5月,Double Click以5800万美元的价格收购了专业搜索引擎营销公司Performics,想籍此进入了搜索引擎营销这一飞速发展的新兴市场。2004年8月19日,Google以100.01美元开盘,成功上市。这个时期雅虎的股价在50美元左右。

  此时的Double Click发现其代理在线广告的业务增长有限,想要通过搜索引擎营销培育出公司新的业务增长点。收购之后,Double Click推出一种名为DART搜索的新产品,该产品中集成了它的广告管理以及广告报告软件,但在当时并没给公司业务带来大的提升。2005年Double Click以11亿美元的价格被一家私募投资公司收购。

  随着搜索引擎的发展,网络广告形成了两大分支:在线展示广告和在线搜索广告。在线搜索广告快速发展的原因是和内容匹配较好,比在线展示广告容易监测。Double Click没能在搜索引擎广告方面取得突破,但在展示广告的服务上进一步做了深化服务。对于互联网广告投放主来说,在线展示广告投放的最大难点在于比平媒广告投放复杂得多,并且难以了解效果。Double Click发现了这个问题并着手解决,将公司业务拓展到了为数字广告买卖双方提供服务。

  深化服务的具体体现就是:对于广告公司以及媒体购买者,Double Click为他们提供网络广告,并帮助其监督这些广告宣传的效果,它对网络广告形式、广告点击率等进行监测统计的同时,对网民的一些网络习惯进行统计分析。对于网站出版商,Double Click整合了互联网上的品牌显示广告位资源,并利用专门的系统平台,将这些资源提供给广告代理机构和广告主,为其提供广告放置机会。Double Click新广告交易让网站出版商与广告商齐聚一个网站,在这里,他们可以参与广告位的拍卖竞价。

  当完成这些转化之后,Double Click又值钱了。因为它便捷的服务使它拥有1500多家客户,其中包括时代华纳旗下的AOL、新闻集团。任何获得Double Click的企业都可在一夜之间切入广告交易市场。这样的诱惑让微软、Google这些网络大鳄垂涎三尺。最终,收购过搜索引擎营销公司的Double Click,被当今搜索引擎营销巨头Google收购。

  Double!  Google的扩张牌局

  对于这次巨额收购业界众说纷纭,其实这次收购对于Google,也在情愿与不情愿之间。按说,Double Click有了好产品、又有众多用户,为什么要着急出手呢?这是因为Google也开发了一个广告交易平台。

  既然Google自己开发了广告交易平台,为什么还要收购Double Click?最直接的原因应该是微软要买Double Click。其他理由都要排在这个理由后面。当然,在这个过程中,一定有投资机构在两边撺掇,促成了这笔交易。

  正因为有这些原因,才会出现发布收购消息后Google股票的波动,以及传来的"不值"的声音。是不是值得,现在还不好说。不过Google敢于"Double"的举动,让对手越来越不舒服,越来越怕是真的。

  Google的战略其实并不难理解,战略上也并没有什么创新,就是西方典型的"哑铃型"发展战略。"哑铃型"企业是两头大中间小,即新产品开发部门大或能力强、市场营销部门大或销售网络强,而处于中间部分的生产制造部门很小甚至没有。互联网的诞生,更为这种"哑铃型"企业的发展创造了有利条件。

  看看雅虎、微软MSN、Google,是多么的相像,上路发家的时候都是只做邮箱、IM产品,然后集成别人的内容来吸引用户,花钱最多的地方是营销自己的品牌。绝不干组织工人做"拷贝+粘帖"的事情。Google超过前两家的原因是搜索这个技术(PageRank),更快捷高效地组织了互联网的内容。

  所谓web2.0的核心,就是更深入地挖掘来自网民原创的内容,让互联网公司能迅速做大哑铃球体。新一代的web2.0公司,连具体的网络产品诸如邮箱、IM都不做了,只是搭建一个平台,进一步节省生产制造成本。MySpace、Youtubo不就是这样么?

  Google的战略就是用顶尖的工程师开发一些好用的网络产品吸引用户,换来的是不断强大的品牌。哑铃的另一端就是不断扩大广告市场,加强销售能力。从这个角度去看Google的收购就可以发现,收购能赚钱的与广告相关的,就不惜出大价钱,这是挣钱之本。收购其它的非广告相关的技术公司就很便宜,然后融入到Google产品中。

  目前,Google已经不满足仅仅占领互联网广告平台,下一步要做的就是"关键词广告的全媒体战略"。Google已经开始代理销售全美七百家电台的广告时段。此外,Google还购买传统媒体的版面,尝试在平面杂志"批发"版面,然后转售给其网络关键词广告主。

  当很多网络公司只看到"三屏合一"的广告市场的时候,Google已经张开了通吃的大嘴。它不仅要打通显示屏、电视屏和手机屏,还要翻回头去找平面媒体和广播媒体。具有讽刺意味的是,正是Google这样的互联网公司,从传统媒体那里抢去了许多广告份额。现在,这只披着羊皮的狼,哼着狼爱上羊的小曲,满脸仁爱地回来帮传统媒体买卖广告了。

  Google谋划的大满贯广告牌局能否实现,能否通过美国监管机构的审查,我们只能拭目以待。(完)
 
 

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